Как оформить и оплатить наставничество в организации

Человек может быть отличным специалистом с большим багажом теоретических знаний и практических навыков, иметь лидерские качества и быть хорошим работником, но в новой компании любой специалист несколько теряется особенно в первую неделю. Чтобы ввести новичка в курс рабочих задач и объяснить правила взаимодействия в коллективе выделяют работника-наставника, который возьмет шефство над ним. В статье поговорим о том, что такое наставничество в организации, как оно внедряется и оформляется, и что принес в эту сферу новый закон.

Образец допсоглашения к трудовому договору о наставничестве Образец плана обучения наставников Образец приказа о назначении наставника

Что представляет собой система наставничества в организации

Наставничество – по сути это своего рода опека новых работников опытными коллегами, чтобы помочь адаптироваться на новом месте или на другой должности и выработать навыки, нужные для работы в этой компании. Стоит иметь в виду, что наставничество в организации – это не менторство, не профессиональное обучение и не коучинг или другие похожие категории. 

Коучинг переводится как тренировка или обучение, но это не наставничество. В процессе происходит не передача знаний от учителя к ученику, а скорее толчок для самостоятельного развития учащегося. Этот способ адаптации применяется для HR-специалистов, но не очень подходит для производственных должностей.

Профобучение – это приобретение знаний, как правило, с нуля и чаще всего с отрывом от производства. Наставничество предполагает наличие некоторой базы у опекаемого и проходит на рабочем месте на практике. 

Менторство – это обучение самих наставников. Они должны постоянно улучшать свои преподавательские и профессиональные навыки, чтобы им было, что передать своим ученикам.

Основная цель наставничества – помочь новому сотруднику быстрее включиться в работу и качественно выполнять ее без помощи других.

Внедрение наставничества в организации помогает решить такие важные задачи:

• устранить или хотя бы минимизировать текучку персонала особенно среди молодых работников, удержать их от увольнения на испытательном сроке;
• мотивировать ценных специалистов на работу в компании развить корпоративный дух и культуру;
• лучше контролировать процесс адаптации на новом месте, что позволит уменьшить время, затраченное на него;
• улучшить качество рабочих навыков персонала и, как результат, увеличить общую производительность и снизить количество ошибок из-за человеческого фактора.

Подробнее о том, что делать, если сотрудник не справляется с работой на испытательном сроке.

Система наставничества в организации эффективнее всего функционирует в компаниях, работающих в какой-то узкой нише, но где важны профессиональные навыки на высоком уровне, например, на ИТ-рынке.

В некоторых отраслях экономики система наставничества в организации создается целенаправленно, в других нет, но все равно во всех компаниях новых людей кто-то вводит в курс дела. Хотя и негласно, но такие сотрудники все же являются наставниками.

Раньше закон никак не регулировал наставничество за неопытными коллегами и часто оплата наставникам не полагалась. Руководитель назначал ответственных сотрудников иногда даже против их воли, что приносило отрицательные результаты:

• страдала производительность;

• работники не успевали выполнять свои основные обязанности;

• сотрудники саботировали работу или просто увольнялись. 

В октябре 2024 года Госдума приняла новый закон о наставничестве, который дополнил Трудовой кодекс статьей 351.8, где оговариваются все особенности, регулирующие работу наставников в компании. 

В ней приводится понятие самого наставничества в организации, условия оплаты такого труда, дополнительные пункты, которые следует включить в трудовой договор наставника и также его право на отказ. Этот закон начнет действовать с 1 марта 2025 года.

Чтобы понять, нужно ли компании разрабатывать и внедрять у себя систему наставничества, стоит ответить на несколько вопросов:

• часто ли увольняются сотрудники в первые три года работы или даже на испытательном сроке;
• имеет ли организация большое количество отделов, выполняющих разные функции;
• бывают ли ситуации, когда после ухода сотрудника никто не может на время хотя бы частично его заменить, потому что никто не знает, что он делал;
• компания производит сложный интеллектуальный продукт, владеет новейшими разработками и обучает людей непосредственно на местах;
• на рынке работают несколько сильных конкурентов компании, и чтобы соревноваться с ними приходится постоянно развиваться и обновляться.

Если хотя бы на один из вопросов имеется положительный ответ, то о наставничестве в организации стоит всерьез задуматься.

Три этапа наставничества новых сотрудников

Работа наставника с молодым специалистом в любых компаниях обычно включает в себя три основных этапа:

1. Знакомство,

2. Обучение,

3. Контроль. 

На первом этапе наставник знакомит новичка с коллегами и рассказывает о корпоративной культуре и стандартах, принятых в компании, о процедурах, которые предстоит выполнять, помогает преодолеть первичный стресс. 

На втором этапе новый сотрудник погружается в рабочий процесс и у него появляется множество вопросов, на которые наставник отвечает и разбирает конкретные ситуации. На этом же этапе новичок может высказать свои идеи по поводу улучшения рабочего процесса. Второй этап может длиться от недели до нескольких месяцев.

Третий этап наставничества новых сотрудников – контроль. Это позволяет выяснить, насколько хорошо новичок усвоил все правила и техники и как он применяет полученные знания на практике.

Контролировать наставник может по-разному, например, смотрит, выполняет ли новичок план, как он заполняет нужные документы или как ведет беседы с клиентами. После чего обсуждает недочеты с учеником.

Плюсы и минусы наставничества в организации

У системы наставничества в организации есть свои как положительные так и отрицательные стороны.

Среди плюсов можно отметить такие:

• новички быстрее приспосабливаются и входят в рабочий ритм, а значит, быстрее начинают приносить пользу компании;
• процесс присмотра за новыми работниками не требует больших вложений. Эта функция ложится на плечи действующих сотрудников; 
• благодаря наставничеству уменьшается текучка кадров;
• люди становятся лояльнее к компании, ведь если с самого начала к новичку проявляют внимание и помогают освоиться, это приятно;
• новые работники легче принимают корпоративные стандарты и культуру, когда это исходит от опытного коллеги-наставника, чем когда просто знакомятся с безликими ЛНА.

Из минусов можно выделить:

• не каждый работник может стать наставником для нового сотрудника. Такой человек должен обладать педагогическим талантом и терпением, помимо этого проявлять лидерские качества;
• человеческие взаимоотношения могут не сложиться, люди могут просто не сработаться друг с другом из-за разных характеров;
• может проявиться несбалансированный подход к процессу, например, новичка нагрузят теорией без практики, или наоборот. Также у самого наставника могут быть проблемы со своими трудовыми обязанностями из-за того, что он много времени будет опекать нового работника;
• некоторые новички предпочитают самостоятельно вникать в рабочие вопросы и во всем разбираться, поэтому наставник их будет раздражать, они будут его воспринимать как излишний контроль и недоверие к их компетенции со стороны компании.

Что требуется от наставника

Не все работники хотят заниматься наставничеством новых сотрудников, но даже при желании не все подходят на эту роль.

Человека можно просить и мотивировать. Помимо надбавки к зарплате можно предложить дополнительные материальные или нематериальные бонусы, например, возможность развивать лидерские качества и в перспективе занять управленческую позицию.

Чтобы выбрать работника для наставничества новых сотрудников, сначала стоит опросить всех, кто хотел бы попробовать себя в этой роли. На втором этапе уже отбирать тех, кто обладает нужными характеристиками. 

Человек должен быть опытным, иметь соответствующие знания и навыки и хорошо понимать, чем живет отдел. Помимо этого он должен выполнять свою работу в срок и качественно в течение долгого времени. 

Хорошо, если он постоянно обучается новому и развивается в своей профессии, авторитетен среди коллег, терпелив, умеет объяснять и учить, склонен к эмпатии и легок в общении. Дополнительным плюсом будет, если у сотрудника есть организаторские способности, он умеет структурировать информацию и планировать свое рабочее время.

Наставнику важно уметь давать обратную связь, чтобы скорректировать направление, в котором движется стажер, и уберечь его от серьезных промахов.

Важно! В законе нигде не прописано, что работник обязан быть наставником, если того захочет работодатель. Нельзя принуждать и за отказ применять дисциплинарные взыскания или налагать какие-либо штрафы, это незаконно.

Способы наставничества в организации

Наставники могут быть как у новичков, так и у опытных уже работающих сотрудников, если последние переходят в другой отдел и осваивают новое направление деятельности.

В каждом случае наставник применяет тот метод передачи знаний, который лучше всего подходит для данной ситуации. В целом выделяют пять основных способов наставничества в организации:

• формальное, когда заранее создают регламенты, расписывают порядок выполнения всех процедур и ставят цели. Руководство контролирует и измеряет результаты работы наставника, в случае успеха все участники получают бонусы;
• ситуативное, оно дает наибольшую свободу действия для стажера. Человек пробует разобраться сам. Наставник помогает только когда возникают сложные ситуации. 
• демонстративное, когда наставник личным примером показывает, как выполнять те или иные работы.
• супервизионное, когда наставник и ученик меняются местами, новичок рассказывает и показывает, как выполняется работа. Опытный сотрудник наблюдает и отмечает детали, а потом на общем обсуждении, где они выступают уже на равных, объясняет новичку моменты, которые стоит скорректировать;
• ролевые игры. Наставник чаще всего выступает в роли клиента и обыгрывает с учеником ситуации, которые возникают в реальной работе.

Внедрение наставничества в организации

Компания может нанять внешнего тренера для корпоративного обучения, но для этого человеку придется погрузиться во все бизнес-процессы. Если в организации существует коммерческая тайна, то придется принять дополнительные меры для защиты информации. Наставничество в организации в таком случае становится хорошей альтернативой.

Если директор решил организовать наставничество, то нужно закрепить этот момент во внутреннем ЛНА – положение о наставничестве. В нем также стоит отразить, по каким критериям будут выбирать наставников, как их мотивировать, какие у них будут права и обязанности, и как будут производить контроль эффективности наставничества и оценивать его. 

Важно! В положении о наставничестве для каждой должности нужно отразить срок, в течение которого опытные сотрудники будут присматривать за новичками. На практике он обычно совпадает с испытательным сроком, но в ЛНА нужно его прописать конкретными цифрами, чтобы у проверяющих не было повода для претензий.

После того, как Положение о наставничестве утвердили, можно приступать к выбору наставников. Ориентироваться стоит не на тех специалистов, которых просто привлекает оплата за наставничество, а на тех, которые соответствуют нужным критериям. Выбранных сотрудников нужно ознакомить с ЛНА.

Затем нужно составить программу или индивидуальный план. Даже если уже есть примерный образец, его стоит скорректировать под каждого стажера. И после произвести оформление наставничества. Тут есть два способа:

1. если человека только принимают на работу или перезаключают с ним договор и в последствии он может взять на себя функции наставника, то такой пункт можно сразу прописать в трудовом договоре;
2. если сотрудник уже работает, то с ним заключают дополнительное соглашение, в котором прописывают условия наставничества (ст. 60.2 и 151 ТК РФ). 

После издают приказ в произвольной форме. В нем указывают сведения того сотрудника, который будет наставником, также информация о том, к кому приставляется присматривающий, сроки и порядок оплаты. После знакомят с приказом всех, кого он касается. 

Обратите внимание! Если функции наставничества новых сотрудников изначально входят в обязанности работника и он за это получает зарплату, то доплату ему можно не устанавливать.

Оплата наставничества

Оплата наставникам за их труд всегда должна быть. Если включаете эту работу в трудовой договор, то увеличивайте зарплату. Не рекомендуем оформлять вознаграждение за наставничество как премию. Это работа на постоянной основе, а выплаты носят стимулирующий характер.

Выплаты за наставничество обязательно включите в систему оплаты труда компании (ст. 351.8 ТК РФ). Это значит, что правила о ней надо указать в локальном нормативном акте об оплате труда.

Оплата за наставничество не должна быть меньше, чем это предусмотрено нормативными актами или отраслевыми соглашениями. Поэтому проверяйте наличие таких документов по вашей сфере деятельности.

В Трудовом кодексе нет методики расчета вознаграждения за наставничество. Определите ее самостоятельно.

Важно! Если не платить за наставничество, есть риск привлечения к ответственности: административной – по ч. 6 ст. 5.27 КоАП РФ как за неполную выплату заработной платы; материальной – по ст. 236 Трудового кодекса.

Топ-5 статей, которые читают ваши коллеги: Воинский учет: как организовать в компании Реестр воинского учета: правила работы Стимулирующие выплаты работникам Квота для инвалидов: как закрывать работодателям Как предоставить сотруднице отпуск после декретного отпуска