Внедрение KPI помогает компаниям повышать бизнес-показатели. Это происходит благодаря введению понятной руководителям и сотрудникам системы критериев эффективности работы и распределению ответственности среди большого числа сотрудников.
Образец допсоглашения к трудовому договору о премировании за выполнение KPI
Образец приказа о премировании за выполнение KPI (произвольная форма)
Образец приказа о премировании за выполнение KPI (форма Т-11а) |
KPI – что это такое простыми словами
KPI – это ключевые показатели эффективности работы (КПЭ). Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.
Благодаря системе ключевых показателей эффективности узнают:
-
производительность (отношение конечного результата к затраченному времени);
-
функциональность (соответствие действий исполнителей установленным регламентам и инструкциям);
-
эффективность (соотношение результата к затраченным средствам).
Например, для KPI отдела определяют конечный результат работы подразделения и факторы, которые влияют на ее достижение. Среди таких факторов могут быть различные задачи, подцели и условия. Например, количество сотрудников, запланированный бюджет.
KPI руководителя дополнительно включает и его персональные показатели. Их определяют по текущим обязанностям и ответственности.
Обратите внимание! Цели нужно ставить достижимые, измеримые, конкретные, релевантные и ограниченные по времени (по SMART-принципам). При этом учитывают индивидуальные особенности сотрудника (опыт, навыки и способности). Также нужно предоставить необходимые ресурсы: инструмент и материалы, бюджет, информацию. Кроме того, важна конструктивная обратная связь. |
С одной стороны, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании. С другой, эти критерии отражают только результат. По ним нельзя проследить, какие ресурсы затратили, чтобы их достичь.
Важно! Внедрение KPI может демотивировать работников, поскольку не отражает затраченных ресурсов на достижение цели. По КПЭ сложно узнать, насколько эффективны процессы в компании и у каждого из ее сотрудников. |
Виды КПЭ
Вид показателей |
Сущность показателей |
Финансовые |
Выручка, оборачиваемость, ликвидность и т. д. |
Нефинансовые |
Доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала и т. д. |
Индивидуальные |
Результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела. То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании |
Командные (групповые) |
Общие результаты работы группы/всей организации. То есть командные показатели сотрудника — это показатели его отдела |
Количественные |
Все, что можно представить в единицах измерения: процентах, килограммах, километрах и т. д. |
Качественные |
Субъективное описание работы, в формате хорошо-плохо или по балльной шкале |
Оперативные |
Уровень достижения оперативных (тактических) целей компании (рост числа клиентов, объем продаж и т. д.) |
Стратегические |
Результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела. То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании |
Опережающие |
Оценка необратимых результатов, отдаленных во времени (чистая прибыль, удовлетворенность клиентов) |
Запаздывающие |
Оценка текущих обратимых результатов (объем продаж, доля брака) |
Показатели результативности |
Результаты работы без их сравнения между собой (чистая прибыль, объем продаж) |
Показатели эффективности |
Полезный эффект относительно ресурсов и времени, которые были затрачены (рентабельность, производительность) |
Абсолютные |
Результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо |
Относительные |
Сравнение результатов с чем-либо, например, с показателями прошлого года |
Функциональные |
Выполнение регулярных бизнес-процессов компании (маркетинг, логистика и т. д.) |
Проектные |
Реализация проектов (соблюдение этапов, качество работ) |
Как установить ключевые показатели эффективности
Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые KPI-показатели эффективности для сотрудника или подразделения.
Шаг 1. Выделите группы показателей и распределите ответственность между руководителями
В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.
При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.
Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней – от генерального директора до руководителей отделов.
Шаг 2. Выпишите KPI, которые уже используют руководители
Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.
Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», – они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.
Шаг 3. Выберите показатели, которые лучше всего отражают достижение стратегических целей
Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:
- отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
- понятен ли он тем менеджерам, которые будут принимать решения на его основе;
- полезен ли он для принятия решений.
Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии. Помните, что цели зависят от отраслевой принадлежности компании. Ее нужно учесть при разработке KPI.
Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:
- 1 балл – «нет»
- 2 балла – «отчасти»
- 3 балла – «да»
По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.
Пример KPI для SMM-маркетолога:
|
Шаг 4. Опишите параметры и алгоритмы расчетов KPI
Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности. Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать. Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.
Варианты практического применения системы KPI персонала
KPI – поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.
Планирование и контроль
Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.
С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми. Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.
Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.
Мотивация сотрудников
При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.
То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.
Типичные ошибки введения показателей эффективности
При неправильном внедрении KPI руководство получает в лучшем случае искаженный анализ эффективности, а в худшем – снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.
Отсутствие единой системы KPI
Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.
В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.
В систему входят показатели, которые нельзя измерить
Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации. Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.
Сотрудник не может непосредственно влиять на свои KPI
Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.
Система мотивации персонала не привязана к KPI
Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI. В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI – синхронизировать цели работника и компании – будет невозможно.
При этом KPI персонала не должны превращаться в самоцель работы сотрудника. Иначе могут пострадать ее качество.
Как избежать демотивации сотрудников при внедрении KPI
1. Определять KPI по ключевыми целями компании (показателями эффективности).
2. Жестко не формализовать способы достижения этих показателей.
3. Устанавливать KPI, которые мотивируют сотрудников. Им нужно предоставить возможность влиять на выполнение показателей.
4. Не использовать KPI только для поощрения или наказания. Он должен быть инструментом для принятия решений. |
Когда КПЭ не нужны
Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.
В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.
Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.
В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.
Как оформить внедрение KPI
KPI, а также методику их расчета, работодатель вправе разработать самостоятельно. Сделать это можно по запросам конкретной компании в ее локальном акте. Кроме того, условия оплаты труда нужно отразить в трудовом договоре. В том числе – размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада), доплаты, надбавки и поощрительные выплаты. Они относятся к его обязательным условиям (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Рассмотрим вопрос оформления подробно.
ЛНА с KPI. К стимулирующим выплатам относят: доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты. Они могут входить в состав заработной платы. В свою очередь порядок ее начисления устанавливают коллективными договорами, соглашениями и ЛНА (ч. 1 ст. 129, ч. 2 ст. 135 ТК РФ).
Утвердить ключевые показатели эффективности можно в специальном положении или в общем ЛНА об оплате труда (ПВТР, Положении об оплате труда, Положении о премировании и т.д.). Назвать такой документ работодатель вправе на свое усмотрение. Обычно KPI прописывают в таблице. Как правило, в ней указывают цели и показатели.
Оформить любой кадровый документ по ГОСТ поможет наш обучающий курс. |
Уточните, какие премии являются обязательными, а какие зависят от результата труда сотрудника и являются правом, а не обязанностью работодателя.
Все формулировки должны быть однозначными. Кроме того, сразу должно быть ясно, за какие показатели какое премирование положено: регулярное или разовое. Так, регулярные премии могут быть ежегодными, ежеквартальными и ежемесячными.
Новый ЛНА, который предусматривает KPI, или изменения в действующий документ, следует утвердить. К примеру, грифом или приказом. Принять такой документ с KPI нужно с учетом мнения представительного органа работников (ч. 4 ст. 135 ТК РФ).
С этим новым ЛНА или измененной редакцией уже принятого документа работников нужно ознакомить (ст. 22, 22.1, 22.3, 312.1 и 312.3 ТК РФ).
Трудовой договор. Когда применение KPI влияет на расчет заработной платы, их нужно указать в трудовом договоре с сотрудниками. При этом следует прописать порядок применения КПЭ. Сделать это можно непосредственно в трудовом договоре (приложении к нему). Также возможно сослаться на ЛНА, в котором установлен порядок применения KPI для расчета зарплаты (ст. 22, 22.1, 22.3, 312.1 и 312.3 ТК РФ).
KPI, как правило, указывают в форме индивидуальных целей за определенный период. При этом для цели устанавливают денежное значение (в процентах, части либо фиксированной сумме).
Скачайте дополнительное соглашение к трудовому договору об установлении KPI по ссылке
Внести условие о KPI в действующий трудовой договор можно по соглашению сторон или в порядке статьи 74 ТК РФ (в связи с организационными или технологическими изменениями условий труда, при которых невозможно сохранить прежние условия). Однако в таком порядке нельзя изменять трудовую функцию работников.
При внедрении KPI в одностороннем порядке работников нужно уведомить не позднее чем за два месяца до вступления в силу изменений. Уведомляют работников в письменной форме и делают это под роспись.
Как внести изменения по статье 74 ТК РФ и как поступить с работником при его отказе трудиться на новых условиях, читайте в нашей статье.
Трудовой кодекс гарантирует защиту от принудительного труда. Для этого он запрещает изменять:
-
трудовую функцию (работу по определенной специальности, квалификации или должности);
-
или – обязательные условия трудового договора из части 2 статьи 57 ТК РФ без письменного согласия работника (ч. 1 ст. 72 ТК РФ).
Примеры организационных или технологических изменений условий труда
1. Изменения в технике и технологии производства.
2. Совершенствование рабочих мест на основе их аттестации.
3. Структурная реорганизация производства.
4. Изменения в структуре управления организации.
5. Внедрение форм организации труда (бригадные, арендные, подрядные и др.).
6. Изменение режимов труда и отдыха.
7. Введение, замена и пересмотр норм труда.
8. Изменения в организационной структуре предприятия с перераспределением нагрузки на подразделения или на конкретные должности (п. 21 ПП ВС РФ от 17.03.2004 № 2, определение Четвертого кассационного суда общей юрисдикции от 27.04.2021 по делу № 88-10969/2021, 2-305/2020). |
Приказ о KPI. В кадровых документах обычно прописывают, на каком основании выплачивается KPI. Например, по приказу руководителя компании и расчетному листку. Так, для начисления премии нужны первичные учетные документы (ст. 9 федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ). Когда премия входит в систему оплаты труда, расчетный лист особенно важен (ст. 136 ТК РФ). Иначе есть риск не учесть премии для целей налогообложения и получить обвинение в дискриминации по оплате труда (п. 1 ст. 252, п. 2 ст. 255, ст. 270 НК РФ, ст. ст. 3 и 132 ТК РФ).
Приказ о KPI составляют по форме Т-11 (если сотрудник один), Т-11а (когда работников несколько) или по образцу, который разработан у работодателя (ст. 9 Закона № 402-ФЗ, Постановление Госкомстата от 05.01.2004 № 1). Конкретный список учетных документов в компании следует утвердить. Как правило, это делают в приказе.
Скачайте приказы о премировании:
-
по форме Т-11а
-
по образцу работодателя
Дискриминация при установлении KPI. Работодатель может самостоятельно устанавливать порядок назначения и изменения стимулирующих выплат. На практике это делают исходя из финансовых возможностей и в зависимости от выполнения KPI. Это не будут считать дискриминацией, если достижение показателей обусловлено качеством и количеством затраченного труда (ст. 132 ТК РФ).
Резюме
1) Внедрение КПЭ – это способ повысить эффективность и производительность сотрудников, более четко направить их работу на достижение целей компании.
2) Система KPI может применяться для планирования и контроля работы сотрудника, отдела, компании, а также для мотивации персонала.
3) KPI – не универсальный метод. Для позиций с многочисленными и трудноизмеримыми функциями система не подходит, ее стоит заменить отдельной системой мотивации.
4) KPI предусматривают в ЛНА работодателя, колдоговоре, трудовом договоре. Их выплачивают на основании приказа, расчетного листка.